华为发20亿奖金上热搜:为什么人家发奖金能打胜仗,你发奖金就是浪费钱?

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作 者 | 董超,GHR签约作者,HRM,高级人力资源管理师,专注人力资源、组织发展、职业规划
高工资也是错?
双11,在大家忙着剁手的时候,华为却宣布,每人多发一个月工资,参与国产组件切换的再发20亿奖金。这侧消息,瞬间让员工沸腾了。
   
                       
有人初步计算,两份奖金加起来,16级核心员工最少拿到15万。
针对替换美国组件的部门人员累计20亿的奖金,发放人数约为2万,每人可分得10万。
任正非说:“感谢员工5个月以来的努力与奋斗。”
华为已经“不用一块美国芯片”,生产出100%的中国制造产品。美国的制裁对华为已失去威胁。
华为员工表示,“老婆的包包硬气的安排上了”。
松下幸之助曾说过,高薪带出高效率。
员工有了安定生活的保障,才能发挥十二分的努力,勤勉工作。
然而,在现实工作中,很多企业却表示,很多时候高薪并不能带来高绩效,给员工加了薪酬、改善了福利之后,员工兴奋了几天又变回老样子。
于是,企业大呼,涨薪就是浪费钱。
还不如用严格的规章制度和绩效考核,让员工“做多少挣多少”来得实际。
对于“涨薪不好”这个观点,或许在Google身上得到了印证。
2005年,Google成立了汽车事业部,专注研究无人驾驶。
为了激励研究人员,它专门设计了一套新的薪酬激励体系。
其中有一个很不可思议的指标:汽车跑得越远,奖金就越高。
到2015年,该项目取得了突破性的进展,于是有员工计算了一下自己的奖金,高达数百万美元。
有这么多钱怎么办呢?员工想到的就是离职,休息游玩!
本想用金钱“砸晕”员工,把他们留下来,没想到把他们“养肥”之后,居然跑了。这可是Google万万没想到的。
此消息一出,立刻就有人评论说,工资太高也是错。
再回到我们前面讲到的,似乎有点“异曲同工”之处。
可实际上,这两者还是存在着本质上的区别。
这个区别,只有透过现象,深入本质,才能了解透彻。
 
双因素理论
在管理学和经济学上,分别有一个和“薪水”相关的理论知识。
管理学上的是双因素理论,经济学上,则是劳动的收入效应和替代效应。
双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出来的。
这一理论又被称之为“激励-保健因素理论”。
双因素理论最核心的观点是:
提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工。
想要激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等激励因素。它包括成就员工、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
我们所说的工资,只是保健因素的一个方面。
它还包括但不限于组织政策、监督方式、人际关系、工作环境等因素。
所以说,工资作为保健因素,并不能起到激励。
想要通过工资长期激励员工,几乎是不现实的。
从这个层面上理解,企业不想发高工资,似乎也是“有理有据”。
那么,既然工资不是激励员工的手段,那是不是工资一般就可以呢?
显然不是。
工资低了,别说激励,员工连丝毫的工作动力都没有了。
所以,薪酬激励还是需要的。但是,它的需要有前提。
前提就是劳动的收入效应和替代效应的运用。
 
劳动供给曲线
在经济学上,劳动的供给曲线并不是随着工资的提高而一直提高的。
现实中的劳动供给曲线,是一条向后弯曲的曲线。
为什么会这样呢?这是劳动的收入效应和替代效应相互作用的结果。
当员工的工资低而少的时候,工资上升,工作时间越长,休息时间越短,收入就会越高。为了更高的收入,大家就更愿意把闲暇的休息时间换成劳动时间。这就是替代效应对劳动供给的影响。
而当员工工资达到一定高度后,收入此时已经很高了,对他们而言,闲暇的休息时间反而弥足珍贵。
于是,既然减少工作时间已经不会导致生活水平的降低,甚至因为更多的休息时间,让自己能生活得更加惬意,大家自然就会更愿意拿出时间来休息,而减少劳动时间的投入。这就是收入效应对劳动供给减少的影响。
这两个效应相互作用,就会产生两种结果。
当工资低的时候,赚钱的动力很大,此时替代效应>收入效应,劳动供给会增加,曲线向上倾斜。
但当工资提高到一定的程度,休息的欲望会更强,此时替代效应<收入效应,劳动供给会减少。于是,曲线就呈现为向后弯曲的状态。
实际上,对于劳动的供给曲线分析,是基于整体劳动者而言,但对个体而言,也是同样的道理。
 
把员工放到合适的岗位上
现在我们回过头来看最开始的两种场景,虽然最终呈现出来的效果类似,但我们已经知道,其原理是不一样的。
Google给出了高薪,反而造成人员的流失,就是因为薪酬太高了,劳动的供给曲线已经处于向后弯的阶段。
而一般企业,涨薪后为什么效果也维持不了多久呢?
是因为企业的涨薪幅度不算高,它依旧处于供给曲线向上倾斜的阶段。
出于刚刚调薪的兴奋,员工会像打了鸡血一样努力几天,过几天习惯了,激情也就褪去了。
所以,对于大多数企业来说,觉得薪酬起不到激励效果,那是因为薪酬水平还远没达到起到对应激励效果的程度。
也不想想,你给员工涨100块钱工资,却希望他产出1000块的效益。
这能叫高薪吗?
那如何在涨薪较低的情况下,依旧保持住员工的积极进取心呢?
其中一个很关键的点就是:
要让资源有效的集中到一线人员身上。给那些创造企业价值的员工以资源的倾斜。
 
现在的薪酬,很大的问题依旧是没办法区分高绩效和低绩效员工,导致所有人吃了大锅饭。
这造成的后果就是,高绩效者工作积极性受挫,低绩效者依旧混吃混喝,还成天觉得自己很了不起。长此以往,激励自然就失效了。
只有谁创造价值,谁享受价值带来的高收益,才是企业应该力求实现的公平。
另外一点就是,人员的安排,是否真实合理。
想要员工产生高绩效,首要任务就是把他安排到合适的岗位上。
只有通过岗位的有效发挥,才能产生高价值。
所以,当企业抱怨激励无效,员工没法获得高绩效的时候,是否有考虑过,自己对员工的岗位安排是否合理?
彼得·德鲁克在其著作《管理》一书中就讲到过一个故事。
书中说到一个将军,对士兵要求非常严格,办事决不让步,完全不能容忍士兵的低绩效。
他会选择把低绩效的士兵调走。同时也表示,把士兵放到不适合他们的岗位上,就是自己作为将军的失职。
可见,想要高绩效,只用钱来做驱动,是不现实的。
大多数企业根本没有Google那样雄厚的财力。
对此,就应该综合分析与判断,通过全方位的调整,尽量实现高绩效的目标。