我们调研了3000家企业,发现老板最希望HR做好这4件事……

      我们调研了3000家企业,发现老板最希望HR做好这4件事……已关闭评论

  • 演讲 | 周丹
  • 整理 | GHR观察员

 

北森人才管理研究院院长周丹做了主题为《2019中国人才管理年度观察》的报告。

以下内容以周丹女士为第一人称讲述。

 

2019年,我们对近3000家企业做了一个公开调查:

在人力资源层面,你最关注什么?

结果显示,排名前五的分别是:

绩效和激励、核心领导团队的培养、文化价值观和组织氛围建设、技术和数字化以及人才引进。

我们看到人力资源部门的定位和角色,从“员工层面”向“组织层面”有所转移。但这并不意味着HR不重视员工层面的工作,而是其角色开始更加多元化、战略化。

 

当我们把企业分类来看,会有一些其他的发现。

不难理解,对于百人以下的小企业,基本还挣扎在温饱线上,这个阶段企业更关注“工作协作流程梳理”,规模越小越有可能优化“绩效考核、激励等管理机制”和“核心领导团队培养”方面。当企业的规模越来越大时,对于科技转型的迫切性就会越高,且越关注“人员效能提升”方面的问题。

 

在行业上,以前大家经常说,互联网公司的人才管理成熟度比起传统公司来,远远不够成熟,但今天很多互联网公司进步非常大,它们很重视组织效能的提升、HR技术,还有数字化。一些重工业、加工制造等传统行业,在“绩效考核、激励等管理机制优化”方面更有转型优化的可能。各行业企业对“文化价值观塑造/重塑”的关注度不相上下,快消行业更为明显。

 

在不同性质企业方面,国企和民营企业对组织层面的转型给予更多关注,他们也更加关注“HR技术/数字化”,更有可能展开数字化转型。

 

我们还发现了一个共同点:

企业家对于文化价值观有了更多的思考。

不论是国有企业,还是民企中的独角兽,对于人才的定义,越来越倾向于经营化、复合化和成长性。

 

2018年是组织变革年,很多企业都在调组织;但2019年,可持续发展的组织能力受到了前所未有的关注。企业越来越重视,如何平衡好组织、体制和制度,和员工反复互动和接触,保持组织的敏捷性。

 

这时,人力资源团队就需要平衡好两个部分,一是To B:关注组织能力、流程机制、文化、制度、架构等;二是To C:关注员工体验、员工赋能、人才保留、人才画像、招聘、培养等。

 

那么,目前在人才管理方面,中国企业到底面临着怎样的难题呢?

经过调查,我们发现主要集中在以下4个方面,这也是老板们最希望HR做好的4件事。

 

组织效能

 

今年我去过上百家企业,发现创始人和董事长都很关心“组织效能”。

提升组织效能不等于裁员,不等于一味地降低成本;

而是让组织资源和组织目标达到最优匹配。

所以,可以说,提升组织效能是所有企业都在追求的目标。

 

关于组织效能,以前去问企业负责人,他们都知道很重要,但如果你问:

我们企业当前面临的最大挑战是什么?

他们会讲战略,会讲未来赛道,会讲未来人才组合,都非常具象化。

但在今年,他们一定会提到组织效能。

 

大环境方面,在中美经贸摩擦、中国经济增长放缓等经济大形势下,虽然企业的发展前景有极大的不确定性,但中国市场依然是全球投资机构最关注最重视的市场。

 

但我们也看到,各类政策性、制度性变革,像“金税三期” “社保入税” “个税申报”,也给中小企业带来了前所未有的压力。

 

我在广州培训时,一个HR给我讲了他们公司的情况:

这是一家100人左右小而美的企业,主营业务是船舶安保材料,关税没有调整之前,每年的毛利还不错,一般在20%-30%左右;关税调整之后,毛利不到10%,现在公司能不能保住还不确定。

 

关于效能,有一个很有意思的调研:

只有10%的企业认为白领效能比较高,不到20%的企业认为蓝领效能比较高,可见企业对于员工的效能,满意度普遍较低。

另外越来越多的企业在考虑灵活用工,比如工作切分、分包。

有两类人群最受关注,一类是专家,请专家很贵,但他们在组织里并不是无时无刻都在发挥重要作用,所以出现了专家共享、专家外包这样的形式,例如人大很多教授,都是项目合作制;另一类是初级岗位,也完全可以采取更灵活的外包方式。

 

关于组织效能,有一点绕不过去。

从去年开始,很多互联网公司都在裁员和缩招,今年波及到的行业更广泛。大部分企业认为,把前几年的负债和泡沫挤一挤,人数少一点,就能提升组织效能。

组织裁员简单粗暴,短时间内看着有效,但从长期看来,会不会对组织产生较好的牵引力,主要体现在两个方面:

1.能否更好地保留现有员工?

2.能否更好地重建组织氛围?

企业需要意识到,现存的员工是经过“优化”调整后的队伍,是企业依赖的“生力军”,必须正视裁员给现有员工造成的长期影响,并关注如何保持组织的长期稳定。

 

有意思的是,一些超大型企业在经历过前两年的结构性调整后,现在反而开始增员了。比如大家非常熟知的某快消品牌,前两年一直在组织优化,现在他们觉得这个时候是追加投资和扩张的最佳时机。

 

不同的组织在打造了自身组织能力后,会更有信心进行更大胆的动作,这就是为什么在经济不确定的时候,反而更有可能形成更大规模的公司。

 

为了提升组织效能,很多企业选择进行组织架构的变革。

我们研究发现,在调整组织架构时,有两个核心的基本导向:

1.集权与分权的问题。

哪些权力归在总部,哪些权力归在区域,区域设置几级公司,怎么设置?

规模稍大一些的公司,在这方面都会更加慎重。

过于集权,组织的标准化和组织能力可能会更好,但灵活性会被破坏;

过于分权,组织的管理机制可能会被破坏。

所以企业应该根据各自不同的业态和发展阶段去具体调整。

 

2.以关系为导向进行变革。

进行组织变革时,核心对象有两个:

一是客户,如何面对客户重塑流程?比如有一个车企,在做变革时,大家都只按照流程、说明书来做事,那么面对客户的创新从何而来呢?

二是员工,组织架构的形式能不能满足员工的成长需求,员工的协作性怎么样?成长性怎么样?

都要好好梳理。

 

关于组织效能,还有一个问题,是大家非常关心的流程。

流程是组织优化的核心抓手,要利用好它。

综合来看,流程设计主要是结果导向,强调紧密联结业务。

但在很多公司,流程并不是端对端的,不一定能解决最终问题,很多流程之间的衔接性也很差,所以流程也不是越多越好,在保证结果的同时,要尽可能地简化流程。

人力资源部的效能提升中,有两大抓手,其中一个是人才需求。

人才需求管理,不是简单的定岗定编,而是思考人才的核心定义是什么,人才的输入输出该如何管控,人才供应链该如何运营,这不是一件容易的事。

另一个抓手是绩效。

在组织人数不变、规模不变的情况下,如何依靠现有人员创造出更大价值,这是企业希望通过绩效完成的事。

最近几年,咨询绩效变革的公司非常多,这是一个重要趋势,我们可以明确的是:组织绩效的各个关键节点都正在变得更加敏捷,具体体现在对目标的敏捷、目标的透明,更敏捷的绩效管理工具,管理者角色开始发挥更大作用,以及绩效反馈和结果应用的敏捷度。我们也看到,有越来越多的企业开始用数字化平台把它们连接起来。

 

组织效能里,会反复提及到“人岗匹配”。

我们最近合作的很多大型公司,就在人才画像和组织动态方面正在做一些大数据尝试,基于文化、经验和其他数据,与职位去做匹配。

将来有一天,我们也许会实现:

在组织里,人才会像股票一样,有买入卖出的价格。

虽然通过人才评估、人才选聘、人才盘点这些机制,我们可以实现人岗的最优化匹配,但当组织规模超过一万人时,就需要大数据平台来协同管理。

 

总体来说,提升组织效能,可以运用好几段的抓手。

我们可以从组织架构、流程设计、绩效体系、员工激励、人才匹配,都做一些尝试。不同组织,提升组织效能的方式不同,但只要采取措施,都会产生5%-20%的提升。

如果能持续审视组织架构,精简流程,再加上对关键人才的把握,组织效能的提升空间还非常大。

 

文化浓度

 

组织文化并不是一个新鲜话题,也不是2019年才被大家关注到,而是在今天它变得非常迫切了。

以前,我们会发现:

大公司会在企业文化上关注得多一点,但在今年,不同规模、不同行业的组织都在文化浓度上提出了更高期望。

我们的调研数据也显示:文化是组织转型首要聚焦点。

 

为什么我们要反复提及文化?

很多企业创始人、董事长,今年对文化的不满意度提高,不管文化是不是他提出来的,也不管提得对不对。

 

当企业重新选择赛道,重新考虑战略时,为什么文化变成了核心点?

因为过去我们在快速发展期,看待事情,只要这个事情对就行;但现在不仅仅要对,还要在组织能力呈现方面方向一致、达成共识。

如果没有共同的文化底蕴在,想要推进就很慢,也很难。

本质上,文化的塑造和变革,更多来自由内而外的焦虑和不确定。

 

关于塑造文化,难点比较多:

文化提炼、文化传播、文化落地以及文化评估,每一步都有难度。

企业在文化落地过程中比较重视的“媒介”,也更加深入组织的“大脑”,落在管理系统、流程机制、组织架构上,而不是仅仅停留在组织的“表皮”,像一些文化符号、故事或者标杆。

 

在文化方面,一些量化工具,比如敬业度,就是文化激活的一个契机。

北森多年数据分析发现,文化愿景是驱动员工敬业度的核心因素之一。

我们今年遇到的很多企业严重亏损,在检视组织问题时,除了聚焦业务,他们会强调:组织遇到困难时,更要了解员工在想什么?对组织有什么诉求?能不能把有限资源放在最有可能和公司走得更远的员工身上?

可见企业已经意识到并愈发看重影响企业成功的两大要素,客户和员工,唯有把握客户的认可和员工的敬业,企业才有可能生存和盈利。

 

此外,人才文化也是组织人才管理能力中关键的一部分,其中用人部门与HR部门的配合度是一个关键的维度。

我们的调研发现,企业的人才文化在管理中的落地程度提升还任重道远;同时我们看到,在经营卓越的企业中,用人部门在人才管理方面的主导意识以及参与度会更高,人才文化成熟度更好。

 

其实在文化落地层面,我们可以使用一些量化评估的工具,例如一些头部企业常用的360度评估法。通过将文化价值观具体化、行为化,变成可见、可理解、可评估、可践行的评估条目,来实现文化宣导和指引,打造组织的文化氛围,落地文化价值观。

 

 

数字革命

 

“数字化”已经讲了很多年,2019在人力资源各模块已经开始全面实践。北森调研数据显示,2018-2019中国企业人才管理成熟度整体有所上升,其中技术方面的成熟度提升最为显著。

 

去年对于“数字化” “科技化” “智能化”大多企业都只是在观望,但在今年,已经有很多企业真正开始做了,并且有了成功的典范,这带给我们很大惊喜。

目前,一些企业正在把数字化当成组织战略在做,销售流程可以数字化、客户数据信息采集可以数字化,产品也可以数字化。

 

随着数字化进程加快,技术性人才会持续走俏。

在各种招聘场景中,我们都发现:2019年,无论什么行业,都有很多公司在大量招聘技术人员。

 

领英大数据研究发现:增长最快的十大新兴技能,主要是数字科学、云计算、风险管理、人机交互、人工智能、区块链、数字营销、全栈开发等。

其中增长最明显,需求也最迫切的是全栈开发、人工智能和区块链。以上这些领域,在未来三年,会变成人才争夺的主战场。

 

关于数字化转型,我们调查了HR:什么作为突破点,最容易开始?

答案是:数字化工作场所,包含最基础的设施和一些相关应用。

HR的日常工作,有80%以上可以实施数字化,如在以下场景:

绩效考核、员工风险、健康管理、招聘管理,包括人才选拔、评估、辅导,甚至传统的评价中心模式,都可以全部在线化。

在线化最大的好处是,数据会天然留存,可以被再次使用。

 

去年我们提到了,招聘场景下的数字化热度最高。今年我们看到,这个范围更广了,除了招聘,在很多其他领域,如绩效管理、员工体验、合规和风险监管等领域也出现了数字化应用。

但招聘仍然是用得最多的场景,不论是雇前的远程面试工具应用,还是AI算法的测评,数字化都在帮助我们进行人才智能决策。

 

 

人才供应链

 

我们一直在谈变化,谈如何应对不确定性,其实就算我们的能力没变,但组织和社会无时无刻不在发展,这么看起来如果不学习,都是在退步。

打造人才供应链,持续提升人才能力,是人才管理最基本的基石。

从梳理人才标准,到建立评估体系,人才的输入及可持续,再到组织激活等,这些都是人力资源的基本功。

 

在整个人才供应链中,虽然组织在瘦身,在减员增效,但是招聘仍是最大的难点。

企业在招聘上的风险厌恶值在快速提升,过去能接受的效率和风险,现在不能接受了,这与提升组织效能有很大关系。

 

与此同时,人才在工作转换上的态度不容客观。绝大部分职场人都没有停止寻找外部机遇,有调查显示32%的人选择跳槽,还有很多人在观望新机会。但目前,成功转换工作不容乐观,组织的要求在持续变高。

 

核心团队是企业的中坚力量,是引领组织发展方向的核心竞争力。

在这些高管、关键人才的管理上,越来越多的企业意识到,需要从内部打赢人才战争,要更多关注的是能力和领导力转型、激励、稳定、培养,而不是引进。

 

关于人才管理,新生人才是不可避免的关键话题。

之前很多微信文章写到,95后毕业后不想工作,又丧又独,但真正今年我们做出了95后毕业生的画像,拿数据说话时,会发现:

95后员工的成功愿望一点都不低,甚至更高,他们的团队协作能力也没有那么差,而且更期待在有趣的工作内容中获得成就感。所以我们对新一代人才要抱有更大期望!

 

最后送给大家一句管理学大师德鲁克的名言:

没有人能够左右变化,唯有走在变化之前!

谢谢大家!