华为如何“分好钱”:考核机制搞错,绝对没结果!

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分 享 | 冉涛 华为前全球招聘团队负责人、人资与战略专家
来 源 | 笔记侠(Notesman)

分好钱,对于很多公司而言是一个巨大的挑战。

因为分钱是把公司产生的价值,在员工和老板之间做分配。

在总量中要拿多少分给大家?股东该拿多少?整个员工该拿的薪酬总包是多大?老板和员工之间该怎么去平衡?

这些不仅仅涉及从财务角度,还涉及经营角度的分配。

分好钱的第一步:锁定薪酬总包

所以分钱的第一步就是:锁定一个薪酬总包的占比。

这个占比可以锁定整体收入,也可以锁定毛利润,但我不建议去锁定利润,因为这里面有复杂的计价模式。

测算预算之后,我们就能看到总人工成本占比为多少时,利润水平怎么样。

如果这个水平是合理的,也就意味着劳资双方对于价值的分配是合理的。

如果分配不合理,企业占比太少,会直接影响企业未来核心竞争力的打造,蛋糕是做不大的。

持续的研发投入和市场投入关系着企业的生死存亡,分配机制里面,研发和市场的支出一定要有所保障,从企业持续发展中去构建总体分配的盘子,不要只考虑短期的利益。

还有一种极端情况,就是薪酬总包的增长呈现出长期没有增量的趋势,这种情况会导致大家都缺乏动力。

因为企业不论是达到一个亿还是十个亿,对员工来说都差不多,员工自身没有动力去挑战那么高的目标。

因此从底层来讲,分钱说的是在蛋糕做大的情况下,如何合理分配员工和股东的利益,这两者之间怎么去平衡。

我个人是坚决反对随便用股权作为工具的。

因为每个企业每个阶段、每个行业创造价值的源泉动力不一样,不能简单一刀切。

比如高科技行业、互联网行业,它是个人驱动的行业,所以薪酬占比高一点,拿一些股权、期权、激励都没有问题。

但在制造业,价值创造的驱动因素在于产能、工厂的门槛、投资额的大小,如果只是靠股权激励,对员工而言意义不是很大。

再比如说房地产这类工程资源型企业,做工程、装修都需要先垫资,这种情况下,想给员工激励也不是股权就能解决的。

所以我们要在不同的行业中找到驱动的因素,然后再去找到如何把蛋糕做大的动力以及做大蛋糕后的分配方法。

但仅仅有良好的分配机制是不够的,绩效管理也要同步跟上。

陷入考核的误区,绝对得不到结果

很多人对绩效这个词的理解偏差非常大,把绩效等同于绩效工资,把绩效考核等同于发绩效工资,这是非常错误的认知,为什么?

比如某个员工月薪1万,公司把它拆解成了8000+2000,我个人是非常反对这种简单的拆法。

因为当把拆解后的2000元作为绩效工资进行考核时,其实也就把这些员工的激励限定在2000元上下,对于员工而言,就意味着什么时候能赚2万或者赚20万,都是没有感知和遥遥无期的,员工就会觉得干多干少都差不多。

在他们看来,所有的管理动作和目的,就是要把自己2000元的绩效工资拿回来。

这样的考核是制度上的错误,是绝对没有结果的。

考核首先是在于评价,就是要有科学的目标,评价要有相应的柔软性。

销售管理过程已经有了,那么绩效工资按步骤达成,各个环节有利润可以分。

比如说老产品、成熟市场这些都是多年积累的,前人栽树、后人乘凉。

所以绩效不是简单和结果挂钩,一定要和岗位上的人努力达到的结果挂钩,这是一个重要的区别。

在依靠提成制方式的前提下,一个人只是依靠老产品或者成熟的市场,那公司就只是在养懒人,在这种情况下,是没有优秀的员工愿意去开辟新市场、推广新产品的,因为分配是基于运气的,不会起到激励的作用。

现如今,普遍的市场状态都是按照这种提成的方式,特别是保险公司的销售团队,有一个销售层级,这一个人的层级就看你能发展多少下级,在过去的时代,下级的训练和培养是非常有效的。

但是到了今天这个时代,我们要考虑到,将来更多的客户是90后、00后,他们需要的是什么?会不会优先选择互联网入口?如果这样,要不要互联网化呢?

我知道有一个保险公司,因为担心损坏自身线下业务,于是封杀了自身的互联网业务,这种做法就出现了左手搏右手的情况。

从这个点上来看,我们不能基于管理工作,只考虑当下,而是要尽可能深入地去思考。

KPI与OKR,都是双向沟通工具

我们再来聊一聊KPI和OKR这两种管理工具。

首先,我不迷信任何工具,因为工具只是帮我们去更好理清思路,降低运用成本,但工具不是唯一的。

有的人在讲OKR时,把KPI说的一文不值,可实际上,谁说KPI就不能做自上而下或者自下而上的讨论呢?在我看来,没必要非要把两种工具对立起来。

华为实行了十几年的KPI,它在承接公司目标当中明确要做的、要承担的目标值,就是一种双向沟通的方式。

不管是用什么方法,最重要的是要看到企业的战略发展目标,然后使用平衡积分卡这个工具来达成战略目标,平衡积分卡让我们从四个维度去思考结果。

比如说把销售目标分解之后,要找到销售目标背后的动因以及大家要为这个动因做哪些准备,这是一个非常全面的思考。

没有必要去追究OKR、KPI这两者的区别,因为从根本上而言,它们都是用一种沟通的方式,最终将公司战略发展的目标层层分解。

那么绩效评价到底要应用到什么方向?

首先,找到创造价值以及价值创造过程中人对于价值创造的贡献,这是通过考核绩效目标首先要解决的问题。

比如我们要实现2亿的营收,或者未来战略需要实现10亿的营收,我们要做哪些准备?

2亿代表着什么?10亿代表着什么?可能10亿就意味着在行业的未来发展机会当中,占有20%的市场份额和行业领先的标准值。

我们要知其然又要知其所以然,要知道数字背后代表的是什么,这种指标怎么一步步去实现。在所有产生价值的各个链条中,大家都该去做什么,这是重要。

前段时间,我给一个公司进行KPI辅导,他们的创始人说了一句话:

“企业其实没有看客之说,老板和员工都是这条船上的乘客,只有共同奋力划桨,才能驶向成功的彼岸。那么KPI是什么?KPI就是哨子,让我们共同携手朝着目标一步步抵达彼岸。”我觉得他讲得很好。

把目标分解到过程中

有人问,绩效反馈多久做一次会比较好?

绩效反馈这件事,不要把它当做必须是评价才反馈,而是随时有问题,就帮对方做辅导。

绩效评价的目的,是要让他把绩效目标达成,不是说定了目标之后,看他一个月或者一个季度能否完成,再给他打个分数。

评分不是目的,目的是要达成。

有一些员工就是不做报告,把自身的问题掩盖,这样一来肯定是没有好的结果的。这种员工就要及时督促,预估他哪个点上可能遇到什么问题,到了那个点上的时候就让他做反馈。

比如交付如何?遇到了什么困难?可能有时候他会说没什么困难,此时你需要进一步追问。不要相信他说的10个月之后可以给出一个性价比很好的产品。

目标一定是要有阶段性的考核,我们要知道对方第一个月工作如何?如果第一个月什么都没做,那么第10个月也肯定也做不出什么。

我们要把目标分解到过程中,然后要在关键点上看他是否完成。

核心竞争力明确了,定性考核的问题就解决了

绩效考核一般都是分定性和定量,那么定性岗位如何在设计中与公司的经营战略目标相结合呢?

我们不一定要去设置定性和定量的指标,我觉得应该是,为了达成这个战略目标,我应该做什么?

比如说以培训学校为例,从数字上来讲,招生目标能够看得很清楚,一个学生一年学费16800元,招100个学生,今年的营收168万,减去成本费用之后就是利润,这个账目不难算清楚。

这里最难的问题是要想招来学生,要考虑应该用怎么样的课程交付,去实现、去支撑,从而达到效果?能不能让用户觉得学费是值得的,这些可能是很难去定量的。

因此找老师的动作是非常重要的,但它不构成所谓的定性指标内容。

那么定性与否,就是我们对于核心点的梳理,这对最终目标的实现是非常有价值的。

这里不是区分定性和定量,而是区分真正达成战略目标的核心竞争力。

核心竞争力明确了,很多定性的目标就解决了。