20人以内小团队,如何高效管理?

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先模仿再创新,是我们很多人解决难题的方法。

比如做市场销售,想要神一般的增长速度,就学习Uber;

想做一款牛逼的产品,就研究小米;

想营造振奋人心的企业文化,就参照阿里……

这种方式的本质是走捷径。然而,有时结果往往“画虎不成反类犬”,那么如何完美绕坑,最快实现目标?

今天睡前君请来了要融资过亿的85后CEO姜海舟,在公司初创的时候,这些问题都遇到过,以下为他的自述:

捷径好走,避坑不易

1)断章取义

我负责管理销售团队时,拜访了诺亚财富诺亚正行板块的CEO赵义老师。当时诺亚财富早已美股上市且牢牢占据着第三方财富管理公司的头把交椅,赵义老师就是从0到1将诺亚财富的销售端做起来并实现持续增长的“战神”。

赵义老师知无不言地给我讲了一个半小时,讲完见我兴致勃勃准备立即回去实施,随即问我:

“海舟,你们公司现在多少人?”

“32个人。”

“可这套体系,光运营就用了35个人,管理了1200名理财师。”

随后,他又和我讲了他刚开始加入诺亚时:怎么从最简单的模块开始着手管理、怎么和6个运营岗位的人建立好关系、怎么通过6年实现销售飞速增长,以及他被称为苦行僧的全貌。

讲完以后他跟我说:“我给你画几个点,你从这几点开始做就行。”事实证明,将成功经验化繁为简的效果,果然不同凡响。

很多真实的成功案例无法移植的原因在于,我们忽略了很多限制性的客观条件。这也是很多管理者上完商学院,回公司以后大刀阔斧改革或投入新业务方向却导致公司发展一塌糊涂的原因。

2)过度美化

很多文章、演讲里都有成功方法论,但为何这么多人学习,成功的却寥寥无几?

其实,很多方法论是被过度美化、抽象过的。

在公司工号排到100多号时,我非常苦恼,因为实际上公司只有50多位员工,也就是说累计离职率达到了50%。

高离职率让我寝食难安,于是我找到阿里的老员工。我跟她讲了我遇到的问题,她问我:

“谁告诉你阿里的离职率低?阿里今天工号排到10万多,员工数3万多,你算算离职率是多少?”

我说:
“阿里像我们这么小的时候离职率总是很低吧,就像外界流传的阿里早期十八罗汉的故事。”

她说:
“我1999年加入阿里,那时20多人,到2001年中,工号已排到400多,但事实上在职的同事只有140多。更不用说后来开始做B2B了,那时销售团队人员流动简直一周一个样。”

这番话让我的偶像神话破灭,但也让我意识到:

真正的商业洞察力,还是得靠大量的学习及不间断尝试才能获得。

甄别二手信息渠道看似美好的捷径——断章取义或过度美化的成功方法论,必须得听亲历者说。

亲历者:85后CEO从0起步到融资过亿
管理始终是重要的事情之一

上面的自述来自于姜海舟,一起来了解他的爆表简历:

不到5年,从银行小职员做到管理层,职业发展如日中天时,去硅谷创业。

从零起步打造自己的小团队,不到30岁,成为融资过亿的85后企业CEO。

结交4000多家公司的CEO/CFO、600位投资人,交流过2000名优秀职场人。

不管是当银行管理层,还是公司CEO,姜海舟在团队管理上摸索了很多经验:

成为管理者后,你不再是同事的兄弟,而是“爸爸”。兄弟可以一起挨饿,可“爸爸”必须让孩子们持续有粮吃。

初做管理时,经常会遇到这样的难题:

很简单的事,说了100遍,同事还是搞不定。大部分管理者选择冲上去自己搞定,结果自己一人忙,同事却还在背后吐槽。

正确的做法是,去做团队裂变、团队赋能、制度建设和战术制定,给他们一个能茁壮成长的管理体系,让他们为业务负责,管理者为管理负责。

最有效的沟通方式不是领导授权,而是直接坦诚。这有一点风险,但后续收益无穷。

很多新晋管理者都曾“诉苦”:协调是他们在升职过程中,觉得最难的事情。

比如,一位新总监总是给跨部门的人布置任务:根据老板指示,A要帮我完成这个目标,B要帮我完成这个任务,C得做一下这件事。

每个部门都有自己的KPI,一味要求一方获得而另一方付出,是不能长久合作的。那么,如何让大家共赢?

首先将双方的诉求点限定在同一个维度里,找到连接双方诉求的道路。

接着,最好的解决方案就是极度坦诚。这看起来有一点风险,那就是对方可能不坦诚、不合作。但真出现这种情况,你需要不怕撕逼。

大部分年轻人的职场管理,都是“被迫”学习的。他们年轻,通过能力升职后,“管理”能力就成了一个短板。管理是一项必须尽早学习且不断学习的能力。