改善不是创新,谦逊、服务、同理心才是创新型组织的要领

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杨斌表示,创新是从歧见和异见开始的。创新者并不是人人欢喜的社交明星或者乐群模范。创新型组织的异质性群体特征,注意是“异质性”而非“一致性”,常常是一个不容易越过的组织挑战。

他指出,创新的组织挑战有时候会根植在我们的心智模式深处。翻开管理教科书,经常就看到充满着树状的组织图,这构成了很多人理解组织应该如何良好运作的基本隐喻。

杨斌表示创新型组织,就意味着其创新要有组织性,而组织中绩效的衡量会成为影响组织成员行为的关键指挥棒。

他强调,今天对组织来说非常宝贵的原始创新、突破性、创新、超越、常规的创新,往往无法产生在很多明确的显性目标的竞赛过程中。

他指出,指标只要是能定出来、说清楚,其实已经意味着创新的目标被局限了,常常会给组织带来的是“低质量的创新”,或者甚至可以称作“伪创新”。

他表示,在组织和领导力层面,这种专注于改善性的伪创新,明确的叫做真创新的敌人,“甚至他的害处超过不创新。”

他指出,改善并非不好,只是这种改善,他帮助掩盖了组织对于实质性创新的渴求,让组织错误的战略选择,而且增加了某种在董事会面前、在投资者面前,在员工当中的某种正当性,拖延了自我革命式的、断裂性的、颠覆性的“正创新”,越拖就越只剩下拖这一条路。

以下我们分享杨斌教授的《校长式领导:创新型组织的要领》一文,全方位解读校长式领导对于创新型组织的启发性。

01
什么样的组织才称得上创新型组织?

创新型组织,不是指的那些发生了创新或者发生着创新的组织,而是那些能够让创新持续发生的组织,这当中既有接续性的创新,改善、提升主流表现,在原来的赛道上取得更好的成绩;也有破坏性创新,建立新的主流坐标系,改变比赛的性质,目标函数重构。

如何才能让这样的创新是可能的,是可期待的,甚至是能自然而然出现的。这是每个组织都非常关心的大问题,企业组织更是如此,尤其如今。

我在清华经管学院教书时面对的主要是公司、企业的管理者,但事实上,创新的问题,造就和保持一个创新型组织的问题,却并非商业专属,对于公共事业组织,非营利性组织,不同类型的学校,也都是至关重要的,关乎发展宏旨。

02
什么样的组织才能持续激励创新的发生?

谈创新型组织的要领,最直白的一个问题是:什么样的组织才能持续激励创新的发生?

它不仅表现在总有创新的产品和服务,从内部看,还包括:在什么样的组织中,创新者能够不断涌现,能够让不同角色的组织成员身上都有越来越多的创新者的特征,不管是谁都能以各自不同的方式在创新的过程中参与贡献?

这些问题,让我想起了二十多年前读过的安纳利·萨克森宁的《地区优势》一书,里面比较了硅谷和128公路地区在那个时代的兴衰,探讨了什么因素促进着一个地区的创新蓬勃,又有什么因素妨碍着创新发生,即使曾经繁荣一时,也会遇到没有后继乏力的问题。

萨克森宁当时引入了文化这个维度来做了很有趣、很有启发性的研究。

不同地区的人们,喝汤的姿势不同,聚会的门槛的差别,对于失败和面子看法的差异,都会在创新能否自然可持续这件大事儿上有着貌似隐约、其实很根本的决定性作用。组织也是如此。

03
创新型组织的文化面

我们总是褒奖那些没日没夜的勤奋奋斗——创新确实少不得汗水辛劳:我们也很心疼许多没里没外的操持奔波——创新确实需要资源需要投入;我们都很敬重没你没我的团结凝聚——创新绝非个体努力就能达成的目标。

但在没日没夜,没里没外,没你没我之外,我也经常跟企业家、管理者们提到另外几个对于创新来说,很重要的文化特征、组织状态:没大没小,没对没错,没皮没脸——抱歉其中有些词通常不是那么褒义。

没大没小,是说组织成员的等级,不只是头衔上的,还有心理上的、行为上的,也可以说成是没上没下,创新无尊卑;

没对没错,是说对一个问题,特别是探索性、开放性的问题来说,不是把既有的正误判断就当做标准答案的,不是像学生们考完试对答案一样,大家伙儿(主流观点)或者其中的大家伙!(权威意见)一摇头就能把一个听上去不那么正常的念头否定,对错判断不能急,以常识下结论的做法要刻意回避;

没皮没脸,则是说,不管作为个体的看法如何,都不会影响到别人如何看待他/她,自己心里也不会出于留下好印象维系好关系的顾忌,而从众,进而自我设限放弃差异性的、多样的、不群的想法和意见,脸皮放两旁,“新”字摆中间。

这当然说的都不是有关道德原则、大是大非的那种问题,说的是创新。

04
创新的组织挑战

创新这个字眼现在所呈现的美好感,其实是个假象。创新一定是从歧见和异见开始的。

创新者并不是人人喜欢的社交明星或者乐群模范。创新型组织通常有异质性群体这个特征。注意是“异质性”而非“一致性”,组织管理通常会导致趋同的结果,但成员太过合拍对创新而言常常是一个不容易越过的组织挑战。

不仅仅是技术,也包括战略选择,投资取舍等等,都是如此。

还记得2012年宣告破产的黄色巨人柯达公司吗?

在很长一段时间中,柯达公司形成了高度一致的对于自己的产业属性的共识,组织成员特别是高层的思维一致性、行动一律性。他们毕业的院校专业,甚至高管晋升路径、接受的培训的课程都很划一类似,由此可见一斑。

即使数字相机的原型早在20世纪80年代中期就已经在柯达内部看到,但组织中过于明确的大小、对错,组织成员和整体组织过于在意的“皮、脸”导致组织中即使有许多技术冗余可运用,有规范的管理能实施,都无可阻挡地让这个组织走向创新的反面,被“势”所弃,在“大”中轰然落地。

一家公司,一个组织,显然需要秩序,很多时候令行禁止是组织执行力、竞争力的基础。但是,要创新,在很多时候,就又对组织提出了“有组织的混乱”、“可容许的失控”的要求。

一些管理研究因而提出了“第二文化”的说法、打破组织界限的“开放式创新”,或者试图描述组织中差异化的部分与组成分支,通过亚文化的不同来丰富组织的创新可能,以求解这个纠结。

管理大师查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》一书中,把庞大的组织比作“大象”,而自由独立的自由职业者则是灵活的“跳蚤”,他认为二者并非截然对立,前者必须向后者学习创新和生存,我总结为“在集体、为集体的个体化”。

翻开各种管理教科书,你经常看到充满着树状的组织图,这其实构成很多人理解组织应该如何良好运作的基本隐喻——大家认为这是组织常态。

树状还暗含着层级、服从关系、命令链条,还隐含着组织中知识分布、判断力分布的不均匀性,那就是集中在树的根部或者叫做组织的高层。

而到今天去分析创新型组织,为什么说这个隐喻要从树状走向网状,一个事实就是知识这个创新要素在组织中的分布所发生的重要变化——越来越分布式,判断力(听得见炮火)在往一线移动,组织直觉多呈现在分支和末梢;理解真需求、新需求、难言或无言之隐性需求,并非发生在组织的高层,树的根部。

你如果看到案例中、新闻中创新的主人公仍然是高层,力排众议仍然发生在英雄式CEO身上,其实是不恰当的,不要把做判断的权力和判断力这两样东西混为一谈。

05
真创新要拿什么来激励?自主、专精、使命感、社群——更高阶的驱动力

创新型组织,就意味着其创新要有组织性,而组织中绩效的衡量会成为影响组织成员行为的关键指挥棒,这就涉及到评价问题,激励问题。

拿什么来作为驱动创新发生的力量?肯定不是最原始的生存。但靠着很长一段时间很奏效的、因为机械化大生产所熟练起来的胡萝卜大棒式的方式,对于激励创新会是怎样的效果呢?

有很多这方面的研究提醒我们原始创新、突破性创新、超越常规的创新,往往无法产生在某种显性指标的竞赛过程中。

指标能定出来,其实,创新已经被局限。剩下的都只是攻略层面的选择,无法out of box。严格衡量与即期奖惩的驱动方式,带来的常常是我认为叫做低质量的创新、或者“伪创新”。

在组织和领导力层面,我把改善性的伪创新,看作创新的敌人,其害处甚至超过不创新和感受得到的挫折失败。

改善并非不好,我这么警示改善,是因为在许多

现实案例中,改善成功掩盖组织对于实质性创新的渴求,让组织错误的战略选择增加了某种在董事会、投资人和员工中的正当性,延宕了自我革命式的、断裂性的、颠覆性的真创新;越拖,越只剩下拖这一条路。

持续性创新异化为延续性改善,真创新无从谈起,这可不是你自己由着性子把版本号从2.0变成3.0就能混过去的。

为什么组织会勤奋地做改善?换位思考一下,这些创业者、管理者为什么要勤奋的去做改善?是他们真的不懂得长期性,自身不耐心吗?

我觉得,是那些评价他们的人,那些希望看到他们的业绩的人,缺乏长期性和耐心。致使创新所需要的“从容”,就只能是挂在嘴上说说而已,受到评价的时间节奏的制约和影响。

很多时候,公司受到必须让成效发生在短期的压力:“书到用时才创新”。

交账式的、应激性的创新,被别的公司的竞品而刺激所做的膝跳反射式的创新,这种临时抱佛脚的just-in-time的权宜之法,缺少just-in-case(从长计议,未雨绸缪)的创新布局,组织只能是靠天吃饭,命运没有掌握在自己手里。

我们过去经常让企业家和管理者对照自己区分这二者,讨论每个公司当中的远水近渴、远虑近忧,和它们之间的辩证关系。

而对于真创新、大创新而言,在汉尼斯教授描述的他在大学,还有一些具有先发优势的组织当中看到的一些创新,我特别用了两个类似的短语来做个刻画,这样放在一起比较,更能引起我们的思考:一个是just-in-belief(我执),另一个是just-in-joy(从心所欲)。

Just-in-belief,是带有某种执念、有信念性的这种创新,光靠belief并不能说服别人的,这个时候的执念、信念其实是证据不足的。

一个比较均衡的管理架构中,一个拿数字说话的决策机制中,光靠belief的创新活下来的几率是不大的。很多belief提出时都逆着主流,整个社会整个世界都还朝着反方向呢。

另外一个叫just-in-joy,我自欢喜,从心所欲,不为外在的,不在意别的,很好玩,很自我。

这两种创新,对于今天很多企业家、管理者来说有一点奢侈,但对于整个社会和产业的进步有不可或缺的意义。

从大的分布上来说,如果缺少了just-in-belief和just-in-joy,缺少从信念出发、从心所欲出发的创新的话,其实就少了让整个人类更上一个台阶、豁然另一个天地的那种重要的可能。

丹尼尔·平克在他所总结的驱动力与创新的关系中强调:最高层次的创造性是由把奖励看做“额外收获”的主体所创造的。

艺术家的创造力不是冲着卖出去作品,冲着诺贝尔奖或者图灵奖去的也不是真学问家。创造的价值是内嵌内生的。

平克用了自主、专精、目的三个词来描述对创新性工作真正有效的驱动力,其中目的一词英文原文是purpose,我觉得更像是意义感、使命感,人生为一大事来。

胡萝卜大棒不仅仅是不好使的问题,而是它带不来真创新所需要的组织成员的ownership(主人翁意识,把组织目标内化为个体目标,把解决组织难题个体化为自己的求索);带不来proactive(主动积极,不是算盘珠拨一下动一下,而是率先发起,主动请缨);带不来压力适度、状态从容中才有的open creativity(开放式创造力)。

只是想着赢了旁边的对手、组员就行,比另一个人跑得快逃过大熊的追杀就行,哪里会有just-in-belief或者just-in-joy呢。

观察大学等学术机构,能看到创新要穿透组织的边界,经常还靠着学者们的community,非正式组织中的社群联结,一个人在他在意的社群中的声誉、联结与能够超越组织边界的社群连通性(connectedness),这都带给非功利性、非博弈性的创造性以高阶动力来源。

文化、领导力起作用,都不能着眼于短期。

我看到过有相当不少的论文、研究,将组织的财务绩效、市场绩效、股市表现作为结果变量,来研究某种组织方式和领导力的有效性。看到这些对于栽树和乘凉之间在时间上的延后效应视而不见的逻辑归因,收集的数据再美好,回归做得拟合度再高,我也不知道该对这种因果设计说什么好,这不是管理的真相。

说实话,很多赶对了产业周期、碰上并抓住了商业机遇的企业家,枉担着卓越领导者的美名,他们爱喝酒或者能训人的特征,真的还就被总结成领导力经验了呢。不能因为成功就一定认为他们做对了什么。

这许多的有关创新的组织挑战,都是现实要面对的。

商业组织的创新压力更直截了当,生死攸关,但从组织角度来寻找持续创新的答案的,其实在企业实践中并不常见,也并不显然。人们还是愿意捕捉单个的商业机会,追赶不断变化的技术。

需要认知上的系统性改变,向组织、向文化、向内部寻求创新的持续可期。其中,组织的领导方式是个关键。

06
校长式领导,充满启发性的模式进步

打造一个创新型组织,领导方式很重要。

说说校长式领导。“式”,是模式,方式,是风格、类型的意思。因为领导力具有很强的情境性,不同时代、不同的群体背景中,领导方式的有效性是有差别的。

有一些学者从20世纪八九十年代就研究并总结出来家长式领导,发现这在华人企业,特别是在一些海外的华商企业当中很普遍也有效,这种领导方式以树德、立威和施恩为支柱的。

差不多十多年前我们做中国式管理科学研究的时候,我提出来,时移世异,家长式领导模式要被兄长式领导模式所取代,或至少在过渡中。

这个提炼总结,是从文化情境、代际群落的变化作用于领导有效性的观察而起的。文化变迁及其伴随而来的社会影响带给当代企业的直接影响之一,便是促进了“兄长式”领导模式的产生和发展。当然,淡化不等于完全割裂,变迁不等于彻底颠覆。

在与“家长制”领导模式相比较的基础上,我们可以定义“兄长式”领导为“树德”、“立魅”、“互惠”和“发愿”:在一种相对平等的人治氛围下,淡化命令式指挥以及完美人格的圣贤形象,而强调魅力感召、愿景凝聚,注重与组织成员共享物质精神利益形成各种共同体的领导方式。

其后一两年间,在一些互联网企业蹲点写案例的过程中,我们又提出过“学长式领导”的概念,不仅仅是互相之间叫同学、师兄、学妹这么简单,也不是因为他们没有家庭中的兄长概念或是家长概念,而是新兴互联网企业中,创新的平等化、专长而非权力更被尊重,“学长式”这个抽象概念中,已经埋着从学校特别是大学这种天生就旨在学习与创新的组织中借鉴的种子。

而到了我接手翻译汉尼斯教授的这本书,逐渐地感觉到,虽然汉尼斯校长自己没有用校长式领导(注意不是校长领导力,那是另外一回儿事儿)这个概念,但《要领》这本书,其实比较完整地提出了一个“校长式领导”的模式框架,能够为刚才谈到的组织所面临的诸多创新挑战带来一些有效且有启发性的解法,有独特的意义所在。

07
校长式领导的三个特征

《要领》一共十章,是个领导力的框架,前五个,我称之为“器识为先”,偏向于being,特质、立场,后五个,则是“文艺其从”,注重doing,方法、成事儿。

团队也好,创新也好,故事与愿景激发的本领,超越现世业绩的遗绩的思与行,学术机构和商业机构都适用,启发性比较大。

我想从汉尼斯总结的三条领导之道来极其简要地描摹一下校长式领导的特征,如果希望深入了解,还是通读篇章为好。

第一个特征:谦逊

在《要领》全书的第1章,汉尼斯教授以“谦逊”作为领导力的基础,对于各种扮演性的领导方式给予了反思与批评。

摘下自信的假面,认清楚自己的能力和性格、长处和短处,理解自己的成功之中包含着的幸运,理解组织成员每个人几乎都有比自己懂得的多的方面,这种谦逊让领导者以及所率领的组织建立起真正的自信。

在一般的领导模式总结中,特别是针对企业组织领导力的观察和提炼中,我们很少听到人们首要地就要求组织的领导者以一种谦逊的方式来发挥作用。

汉尼斯教授的观点是,做学者,成为一个学术组织的领导人,自然而然地就得要谦逊(我书中在有些地方还有意翻译成了谦卑,不是人格上的低,也不是摆样子的低姿态,而是“海能卑下众水归”的那个谦卑,厚德以载物)。如果不以谦逊立身,你几乎无法领导一个学术组织进步。

我把汉尼斯教授的观点延伸到了创新型组织。

对于一个技术日新月异、探索各种可能的组织而言,组织的高层管理者在许多方面之于他的组织成员就是一个小白,就是一个零段位的初学者,不仅是技术方面,包括结构性知识、行之有效的一些打法、对于客户的真实把握,这些都在一线,在组织的普通成员身上。

这样一种状态下,真的可以说,无谦逊,不创新。

因为如果领导者做不到谦逊,做不到向周围一切可以学习的人和事来学习,也包括向竞争对手来学习,就没有办法把自己的组织打造成一个学习型组织、创新型组织。

即使能赢得一时,甚至赢了多次,也很难让组织永葆创新活力,难免跌倒在看不到“尚显弱小的破坏性创新者”、看不起“在主流表现上笨拙的跨界挑战者”的时刻。

在组织内部,谦逊让你以寻求他人帮助的方式施加影响力,这对于激励追求自主和专精的组织成员发挥创新力,显然是更有力的。

自满的领导者,只会带来俄罗斯套娃似的组织,组织成员的创新边界是严重受限的。

第二个特征:服务型领导

汉尼斯教授明确地说:领导即服务。

他的学术组织领导者的经验告诉他,作为领导者,组织成员们个个重担在肩,校长的工作就是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出,这就是服务型领导。

英国经济学家E.F.舒马赫在他的著作《小的是美好的》中说道,理想中的大型机构的组织方式可以用一个抓着一大把气球的人来作比喻。

每个气球(组织成员、组织的组成单元)都有自己的活力、上升力,组织的领导者不主导,只是站在它们的背后,牢牢地把绳子抓在手里并保持着某种平衡。

每个气球,随时要飞到天空中的气球,充满着向上的力量,探索的劲头,不仅是一个行政单位,更是一个创新单元。

创新型组织的领导者,最重要的工作是服务于那些真正让创新发生的组织成员,这个服务过程,也让组织了变得“没大没小”、“不分尊卑”的更加平层平等。

所以我们常说,大学校长院长,是服务性角色,是要给教授们“搬椅子”办杂事去除后顾之忧弄资源保障的,要为学生们创造一个更从容的学习和成长的环境。

对于企业组织而言,它的创新活力,来自于被称为高层的人以什么样的方式能够真正帮助到那些跟客户密切接触的基层工作者。

这些基层工作者不仅仅是被赋权、赋能,这都是旧时的看法了,而是自主、创造,高层管理者要思考如何为他们更好地服务,扫清障碍,激励他们,让创新能够得以发生。

服务意识、服务能力,立人达人,这是校长式领导的一个非常重要的特征。

要理解服务型校长式领导对于创新的价值,脑子里可以认真地想想舒马赫的那个气球簇的比喻,对照一下我们所司空见惯的树状图。

第三个特征:同理心

这个在很多领导力模型中只是几层之下的一个指标,却是汉尼斯教授非常强调的,他说,同理心塑造着组织和领导者。

我们常用换位思考这个概念,我体会,同理心要比换位“思考”在感情维度上更丰富一些。

今天企业组织需要注意到自己有很强的社会性,越来越多的利益攸关者以”四两拨千斤的方式”“蚍蜉撼大树”,影响着庞大的商业组织的命运。

企业领导者的共情同理,不仅是让组织避免风险危机,也是让创新得以正确发生恰当进行的重要基础。

20世纪80年代的时候,行业龙头可口可乐曾经希望创造出一个有别于经典可乐的新口味,他们满心欢喜地认为新口味更健康,会更受消费者的欢迎。但那些可口可乐的粉丝、拥趸就是不答应,并付诸于各种全国性抗议行动。

那么究竟谁才是组织的主人?要思考这个问题。

校长也是一样。表面上看,校长在管理着、运营着学校,但其实很多时候,那些已经离开学校的校友,那些学生和校友的家庭,那些重要的捐赠人、国内外合作伙伴以及社会上方方面面的人,都以各种方式影响着学校的发展,他们是阻力还是助力,很多时候取决于你的同理心共情力。

商业组织何尝不是如此呢?创新型组织很多时候要以同理心来回答各种利益相关者对于他们的关切,并且把这种关切变成促进商业组织持续创新的一种驱动力。这也是“意义感、使命感”这个创新驱动力的来源。

还可以说说本色与信任,勇气与担当,但只从以上这三个角度、特征就可以看出,校长在运行一个学术性组织的时候,他的很多做法和风范,对于今天希望打造创新型组织的领导者来说,是有非常强的启发性的。

08
今天、明天,还是后天:资源配置的抉择

当然,我们也要意识到,商业组织和大学这种组织相比,领导者做决策做选择面临的压力确实有所不同。

让我们来一起看看这张图。

纵轴Y轴表示业绩和表现,商业组织经常要求即期回报;横轴X轴表示组织以及组织成员的发展,而斜过来的Z轴,代表对新事物新方向的一些探索。

组织的领导者经常面临在这三个方向上的资源配置和注意力配置问题。

有很多时候,他们面临决策上的取舍。单独看Y轴和Z轴,究竟是即期业绩表现更重要,还是我们能够腾出一些资源投入到一些短期之内看不到回报,却有可能在未来产生新机遇的事情上。

当然,在这个过程当中,领导者要挡住董事会、股东、投资者的很多并不能给予循证式回答的质疑。你不能以belief和joy来怼他们。

▲查尔斯·汉迪的《大象与跳蚤》
然后再看一看由X轴和Y轴构成的坐标系,我们究竟应该更关注即期业绩表现,还是应该更关注组织成员能否能得到历练,哪怕犯一些错误,交一些学费,却能够得到发展和提升。

这显然对整个组织长期的创新力、发展和表现是有好处的,但是组织是否有耐心,等待到组织得到成熟和发展的未来呢?

由于某种定位上的不同,社会对于大学这种组织比较具有长期判断和耐心,因此大学受到的即期业绩表现的压力较小,与商业组织相比,它就更有机会,更有优势,能够在成员的发展、组织的进步,以及探索新事物、创造新知、改变基本假设方面得到更多的发挥,敢于配置更大的资源。

而商业组织就没有这么幸运了。很多时候不是它不想,而是马上就要交账的业绩和表现(今天),使得它只能忍痛割掉那些未来才能看得见的机会(明天),舍去那些对于组织成员而言必须得进行的发展(后天)。

所以当我们说校长式领导会对打造一个创新型组织有启发性的时候,我老老实实地用了启发性这个词。

我们要意识到在很多时候,在组织的不同阶段,当组织遇到一些不同的环境的时候,全盘的校长式领导也许还是一种实践中的奢侈品。

不过,相对于一般组织,创新型组织与大学的相似度更高一些,因为它同样强调为明天和后天做出更好的准备;组织应当更多关注组织发展、个体成长和探索创新,这怎么强调也不过分。

所以,即使校长式领导无法真正地在自己的组织当中全盘实践,它仍然很有启发性,并部分地影响着创新型组织的领导风格,影响着下一代的领导者理解自己的角色。