那些年薪百万的HR,开挂全靠这三个能力!

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作 者 | 姜 姜

打开一个浏览器,搜索关键词“百万年薪HR”,

突然发现:
好像经常被老板忽视的HR;还有经常被大家误认为“干啥啥不行,打杂第一名的”HRD。

终于也能扬眉吐气,有机会挑战年薪上百万!

但点进去仔细看,又发现先要成为百万年薪,却也没有那么容易:

1/4的文章在说HR要做好业务支持,做个百万年薪的HRBP(业务支持伙伴);

1/4的文章在讲OD的好处,想要百万年薪,就要懂OD(组织与人才发展);

1/4的文章点进去之后发现是某直播、某课程广告,似乎学了课程就能立马涨薪一样;

剩下的1/4相对全面一些,在反复强调HR拥有老板思维的重要性。

今天就和大家聊聊:
如何才能成为百万年薪的HR?

HR要懂经营

大多数HR会抱怨:

我知道HR要懂经营。
但是老板聊经营,聊业务的时候,总是把人力资源部当空气,我能咋办?

在回答这个问题之前,先和大家聊聊企业HR的角色定位。

在我看来,HR分为四类:
事务型HR、职能型HR、战略型HR、老板型HR。

第一类:事务型HR

他们大多关心这些问题:
“我的工资怎么算错了”;

“我的年假还有几天”;
“日报忘记写,那天晚上加班到比较晚,能不扣工资吗?”

事务型HR,承担起传统人力资源工作当中的常规工作,如薪酬发放、考勤统计等。

这部分HR也可以往专业方向发展,例如成为SSC专家。

但这些内容,更像是20世纪初国内大多数企业对人力资源的认知:
人事行政不分家!

人力资源专业发展到现在,已经有不少企业会选择人力资源外包服务商。

第二类:职能型HR

职能型HR稍微好一些,她们专攻各自负责的模块;

比如招聘、培训、薪酬福利等等,发挥人力资源管理的自身专业技能,对公司的长久持续发展起到一定的促进作用。

但职能型HR的专业壁垒并不高,拿掉某个单模块的HR,对公司基本没有什么影响。

继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后;

2014年7月,享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部!》

2018年,华为任正非签发了总裁办第62号文件:

《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》

如果用一句话总结这份文件那就是:人力资源部被拆分了

2020年3月,HR圈内传得沸沸扬扬的故事:
某家企业CEO与HRD辗转多个回合后,CEO宣布裁掉整个人力资源部门。

以上,足可见职能型HR的日子,其实也并不好过。

第三类:战略型HR

战略型HR不但精通专业,可能还同时具备战略思维,而且懂业务,也懂人性。

人力资源要在企业内有立足之地,就需要有自己的专业抓手。

这时候,战略型HR需要定制企业的人力资源战略地图。

举例来说:

一个在成熟到衰退期的劳动密集型企业,需要关注自己的生产效率,减少人员投入,尽量挤出产量;

而一个在初生期的智力密集型企业,需要关注自己的营收规模,不求人数,但求精英,尽量获得未来的发展空间。

两种打法在职能层面的操作、对于队伍的塑造方向、对于效能的关注重点,完全不同。

这是HR一把手的施政纲领,是应该与老板进行充分沟通并取得共识的。

除此之外,战略型HR更加懂得怎样让企业获取竞争性人才优势;

懂得如何最大限度保持团队生产力,调动全体员的积极性和打造企业文化,更是小菜一碟!

此时的HR,更像是猎头眼中的香饽饽,属于高端的职业经理人。

他们能够进入企业后实现自己打法,为企业带来职场专业效应的HR。

第四类:老板型HR

HR们常说的“老板不重视HR”,只是我们一厢情愿的把HR部门等同于了人才或员工而已。

问问我们自己,如果你是老板,为什么要重视HR部门呢?

老板重视谁或不重视谁,唯一的原因一定是:
谁能给他或企业带来价值,否则平白无故为什么要重视你呢?

受老板重视的部门,一定是老板认为是和自己时刻保持统一战线的人!
这就是我们接下来要说的老板型HR。

老板型HR是怎样的呢?

首先,老板型HR能够以老板的心态工作,能够站在老板的立场看问题;

其次,老板型HR懂得用自己的专业知识,为老板分忧,这也就是战略型HR在做的。

最后,老板型HR懂经营,老板要考虑方方面面的事情,HR不懂经营,怎样和老板对话?

HR们与其抱怨老板不和你谈经营,谈业务,不如问问自己:我在哪个段位?

老板们都是看菜下饭的,你能为老板分忧,你懂企业经营,老板就和你谈;

你不懂,也就只能沦落为帮老板安排会议餐的尴尬境地了。

HR要懂”套路”

毫无疑问,HR是最好学的一群人:

峰会大佬来做分享,肯定要去听一波;
最新、最热门的课程出来了,肯定要去报个名学一学。

老板说:必须快速找到最适合岗位的人!
于是,HR就赶紧报名“招聘数据分析”,要么干脆报个“向猎头学做招聘”;

老板说:最好能花最少的钱,做好有效果的培训!

于是,HR纷纷在想方设法地学着搞内部培训,有没有效果不知道,反正省钱的目的是达到了。

老板说:公司绩效考核好像存在一些问题啊,绩效考核是不是可以和股权、分红啥的挂钩?

于是HR傻眼了,专业的绩效薪酬设定,难倒了一大片“半桶水HR”。

但我们仔细思考一下:
老板提出的问题,学习专业知识就能解决吗?

答案是否定的,那HR要学什么?
HR要学套路,以及将套路的总结和传递!

华为是中国最早将人才作为战略资源的企业,其人力资源管理体系更是华为近30年来,持续壮大的动力和源泉。

人人都想学华为,都知道华为的干部管理和激励体系做的好!

华为也干脆懒得躲躲闪闪,大方的发布《华为基本法》和《华为公司人力资源管理纲要》。

自古真情留不住,唯有套路得人心。
千万不要以为人力资源没有套路。

所有牛逼企业的HR,都擅长把自身的实践经验总结成套路,在日常工作中反复实践并不断优化。

聪明的老板,从来不会拒绝HR做经验萃取。
因为只有萃取+沉淀+传承,才能成为企业的最终核心竞争力!

想要做百万年薪HR,要懂得将组织经验总结成最优套路,然后传递下去和传递出去。

HR要会用数据

最近几年,HR在企业内的地位似乎以前好多了,但当CFO和CHO一起竞争CEO时,为什么往往获胜的都是CFO?

阿里张勇就是个案例。

原因很简单,因为CFO懂数据啊!
用数据讲道理、不光是能说服老板,还能说服所有高层。

而HR懂什么?

HR懂专业,而老板又听不懂HR讲的专业;
HR懂人性,这玩意儿有点虚,大家好像都知道点。

想要和老板成功实现高逼格对话,前面说了两招:懂经营、用套路。
最后一招是用数据说话。

任何一门专业,如果能够被称为专业,一定是高度数据化的。

因为,专业背后都是科学,而科学是可以重复的事实,只有数据才能被一遍又一遍的复制。

同样在职能体系的财务部,左手会计准则,右手杜邦分析法,两块“数据盾牌”就守住了自己的专业尊严。

HR学会用数据驱动人力资源效能提升,用数据+专业,给出符合企业发展的、富有建设性的意见,从而获取老板的尊重。

于是,HR们开始向财务人员学习,希望通过数据分析来发现自身前进的方向!

可是一不小心又会掉入三大坑:人力资源会计、HR审计和狭义的人才盘点。

所谓的人力资源会计,指的是通过计量企业为获得人力资产投入和产出来反映人力资源的贡献。

但把招聘、培训、薪酬等人力资源费用做投入资产化处理,会导致典型的“费用资产化”。

投入好计算,产出却难以衡量,毕竟企业绩效产出,从来都不是某个单项因素的作用结果。

所谓的审计HR,指的是考核人力资源流程的执行程度。

有流程是件好事,但是流程的执行度却无法和组织绩效产生必要联系。

商业环境和模式,早已不能用最初的科勒式管理来复制,执着于让员工按部就班的遵守企业规范和秩序,经常适得其反,最终抑制员工潜能的释放。

而狭义的人才盘点更恐怖。

“摸家底式”的人才盘点,似乎确实帮助很多企业清除掉一些不合适企业的人;

但粗放式盘点企业的人才数量、质量和结构,却也经常不能解决“人才储备的青黄不接”问题。

想要和老板成功对话,HR要懂得和老板谈人效,而且是用数据呈现出来的人效!

怎么呈现?记得遵守数据化人力资源管理的四大原则:

1、连接财务报表,反映效能;

2、呈现人在组织中模式中的分布状态;

3、反映HRM职能的运行状态;

4、要有大局观,去除对标强迫症

一个懂经营、会套路、会数据的HR,和老板对话会轻松和专业很多,往往离百万年薪也就不远了。